14. Forum Caritas München
Referent: Hans-Jörg Hager
Seit 1. Oktober 2008 unterstützt Hans-Jörg Hager den Schweizer Logistikdienstleister Kühne + Nagel
Hans-Jörg Hager (59) war von 1996 bis 2008 als Vorstand in der Schenker Deutschland AG bzw. der weltweiten Schenker AG tätig. 1996 bis 1999 als Vorstand Systementwicklung, ab 2000 als Vorsitzender der Schenker Deutschland AG.
Ab 2001 war er in der Schenker AG verantwortlich für die Region Europa und die Entwicklung der Landverkehre.
Vorausgegangen waren Stationen als Speditions- und Niederlassungsleiter bei G. v. Maur in Stuttgart und Mitglied der Geschäftsleitung der A. Christ GmbH (1987) in Stuttgart.
1986 begann er an der Württembergischen Verwaltungs- und Wirtschaftsaka-demie Stuttgart berufsbegleitend das Studium zum Verkehrsfachwirt, das er zwei Jahre später erfolgreich abschloss. 1998 absolvierte er das 'International TOP Management Programme' von INSEAD/Fontainebleau.
Hager war langjähriges Mitglied des Präsidiums des Deutschen Verkehrsforums (DVF) und des Beirats der Bundesvereinigung Logistik (BVL).
Seit 1. Oktober 2008 unterstützt Hans-Jörg Hager den Schweizer Logistikdienstleister Kühne + Nagel
Hans-Jörg Hager (59) war von 1996 bis 2008 als Vorstand in der Schenker Deutschland AG bzw. der weltweiten Schenker AG tätig. 1996 bis 1999 als Vorstand Systementwicklung, ab 2000 als Vorsitzender der Schenker Deutschland AG.
Ab 2001 war er in der Schenker AG verantwortlich für die Region Europa und die Entwicklung der Landverkehre.
Vorausgegangen waren Stationen als Speditions- und Niederlassungsleiter bei G. v. Maur in Stuttgart und Mitglied der Geschäftsleitung der A. Christ GmbH (1987) in Stuttgart.
1986 begann er an der Württembergischen Verwaltungs- und Wirtschaftsaka-demie Stuttgart berufsbegleitend das Studium zum Verkehrsfachwirt, das er zwei Jahre später erfolgreich abschloss. 1998 absolvierte er das 'International TOP Management Programme' von INSEAD/Fontainebleau.
Hager war langjähriges Mitglied des Präsidiums des Deutschen Verkehrsforums (DVF) und des Beirats der Bundesvereinigung Logistik (BVL).
Chancen und Risiken der Globalisierung aus Sicht der Logistik
(Übersicht)
Hans-Jörg Hager
1. Globalisierung – kein Trend, sondern Fakt.
'Globalisierung‘ ist kein neues Phänomen – es hat sie immer gegeben.
Abhängig von der historischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Entwicklung waren, sind und bleiben weltweiter Handel und Arbeitsteilung wichtige Geschäftsfakto-ren.
Wahrscheinlich wirklich neu ist, dass heute tatsächlich die ganze Welt mit Produktion, Distribution und Handel befasst ist.
Die Frage ist daher nicht, ob wir dafür oder dagegen sind.
Die Frage ist, wie wir mit diesen globalisierten Prozessen umgehen!
Das ist die Herausforderung!
2. Trends / Anforderungen dieses Jahrzehnts.
Die fortschreitende Globalisierung der Märkte bietet große Wachstumschancen.
Unverändert und dauerhaft!
Deshalb: Man kann nicht einfach zur Seite treten oder aussteigen. Man muss teilnehmen und sich im Wettbewerb behaupten.
Der europäische Binnenmarkt sicherte und sichert Wachstum. Die Einführung des EURO seit dem 1. Januar 2002 unterstützt dieses Wachstum. Dieser Trend wird durch die EU-Ost-Erweiterung seit dem 1. Mai 2004 beschleunigt.
Die Arbeitsteilung innerhalb von Industrie-, Handels- und Logistikunternehmen wird wei-ter vorangetrieben. Beschaffung, Organisation von Produktion und Distribution sind da-von betroffen – ein regionaler, europäischer und weltweiter Effekt ist dadurch spürbar und weiter vorangetrieben.
3. Weltweite Produktionsketten und Distributionszentren benötigen weltweite Lieferketten.
Diese Entwicklungen / Trends erfordern Netzwerke bzw. Dienstleister, die weltweites Supply-Chain-Management beherrschen.
Regionale oder auf bestimmte Tradelanes begrenzte Angebote genügen den Anforderungen weltweit handelnder Kunden nicht.
Produzenten in aller Welt entscheiden immer häufiger, nicht nur in attraktive Regionen zu exportieren, sondern auch in den betreffenden Regionen zu produzieren, zu verkaufen und dort Distributionszentren aufzubauen.
Das lässt sich in Osteuropa, Südosteuropa und Asien leicht beobachten. Dieses „Regi-onal Sourcing“ umfasst die Einrichtung von Lieferantenparks und Distributionssystemen.
4. Die globale Verlagerung und Vernetzung von Produktion, Beschaffung und Distribution erfordert eine weltweite Logistik.
Konkret bedeutet Globalisierung in diesem Kontext die weltweite Organisation der Liefe-rung aller Arten von Teilen und Ersatzteilen, die Organisation der regionalen Produktion, zumindest die Montage der Fertigprodukte ('Assembling') und die regionale Distribution.
Es ist daher angemessen, Supply-Chain-Management als „Netz-Disziplin“ anzusehen. Die Distributions-, Produktions- und Lieferketten von Endpunkt zu Endpunkt umfassen inzwischen den ganzen Weltmarkt, nicht nur die Regionalmärkte.
Geschwindigkeit, Just-in-Time-Belieferung sowie Anpassungsfähigkeit an Produktions- und Lieferprozesse haben enorm zugenommen.
Das führt zu einer starken Bindung und Abhängigkeit zwischen Speditionsnetzen und Lösungen in der Kontraktlogistik.
5. Was benötigt ein Logistikunternehmen, um in diesen Märkten, Turbulenzen und Herausforderungen bestehen zu können?
Wenige, klare und vermittelbare Unternehmensziele für alle Führungskräfte und Mitarbeiter.
Eindeutige, langjährig eingeführte und erprobte Instrumente der Mobilisierung der Führungskräfte und Herausforderung ihrer Verantwortung für das Unternehmen:
• KPI/Benchmarking
• EFQM-Prozess
• Kontinuierlicher Strategieprozess
? Eindeutige Unternehmensidentität, um nicht zu sagen –seele, anerkannter Markenkern bei gleichzeitiger Fähigkeit, neu akquirierte Unternehmen 'weich' zu integrieren.
? Das erfordert folgende Tugenden:
Respekt,
Toleranz,
Geduld und
Entschiedenheit.
'Think global – act local‘: zentrale Steuerung und dezentrale Marktorientierung, Verankerung in den regionalen Märkten der Welt sind das Erfolgsrezept.
(Übersicht)
Hans-Jörg Hager
1. Globalisierung – kein Trend, sondern Fakt.
'Globalisierung‘ ist kein neues Phänomen – es hat sie immer gegeben.
Abhängig von der historischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Entwicklung waren, sind und bleiben weltweiter Handel und Arbeitsteilung wichtige Geschäftsfakto-ren.
Wahrscheinlich wirklich neu ist, dass heute tatsächlich die ganze Welt mit Produktion, Distribution und Handel befasst ist.
Die Frage ist daher nicht, ob wir dafür oder dagegen sind.
Die Frage ist, wie wir mit diesen globalisierten Prozessen umgehen!
Das ist die Herausforderung!
2. Trends / Anforderungen dieses Jahrzehnts.
Die fortschreitende Globalisierung der Märkte bietet große Wachstumschancen.
Unverändert und dauerhaft!
Deshalb: Man kann nicht einfach zur Seite treten oder aussteigen. Man muss teilnehmen und sich im Wettbewerb behaupten.
Der europäische Binnenmarkt sicherte und sichert Wachstum. Die Einführung des EURO seit dem 1. Januar 2002 unterstützt dieses Wachstum. Dieser Trend wird durch die EU-Ost-Erweiterung seit dem 1. Mai 2004 beschleunigt.
Die Arbeitsteilung innerhalb von Industrie-, Handels- und Logistikunternehmen wird wei-ter vorangetrieben. Beschaffung, Organisation von Produktion und Distribution sind da-von betroffen – ein regionaler, europäischer und weltweiter Effekt ist dadurch spürbar und weiter vorangetrieben.
3. Weltweite Produktionsketten und Distributionszentren benötigen weltweite Lieferketten.
Diese Entwicklungen / Trends erfordern Netzwerke bzw. Dienstleister, die weltweites Supply-Chain-Management beherrschen.
Regionale oder auf bestimmte Tradelanes begrenzte Angebote genügen den Anforderungen weltweit handelnder Kunden nicht.
Produzenten in aller Welt entscheiden immer häufiger, nicht nur in attraktive Regionen zu exportieren, sondern auch in den betreffenden Regionen zu produzieren, zu verkaufen und dort Distributionszentren aufzubauen.
Das lässt sich in Osteuropa, Südosteuropa und Asien leicht beobachten. Dieses „Regi-onal Sourcing“ umfasst die Einrichtung von Lieferantenparks und Distributionssystemen.
4. Die globale Verlagerung und Vernetzung von Produktion, Beschaffung und Distribution erfordert eine weltweite Logistik.
Konkret bedeutet Globalisierung in diesem Kontext die weltweite Organisation der Liefe-rung aller Arten von Teilen und Ersatzteilen, die Organisation der regionalen Produktion, zumindest die Montage der Fertigprodukte ('Assembling') und die regionale Distribution.
Es ist daher angemessen, Supply-Chain-Management als „Netz-Disziplin“ anzusehen. Die Distributions-, Produktions- und Lieferketten von Endpunkt zu Endpunkt umfassen inzwischen den ganzen Weltmarkt, nicht nur die Regionalmärkte.
Geschwindigkeit, Just-in-Time-Belieferung sowie Anpassungsfähigkeit an Produktions- und Lieferprozesse haben enorm zugenommen.
Das führt zu einer starken Bindung und Abhängigkeit zwischen Speditionsnetzen und Lösungen in der Kontraktlogistik.
5. Was benötigt ein Logistikunternehmen, um in diesen Märkten, Turbulenzen und Herausforderungen bestehen zu können?
Wenige, klare und vermittelbare Unternehmensziele für alle Führungskräfte und Mitarbeiter.
Eindeutige, langjährig eingeführte und erprobte Instrumente der Mobilisierung der Führungskräfte und Herausforderung ihrer Verantwortung für das Unternehmen:
• KPI/Benchmarking
• EFQM-Prozess
• Kontinuierlicher Strategieprozess
? Eindeutige Unternehmensidentität, um nicht zu sagen –seele, anerkannter Markenkern bei gleichzeitiger Fähigkeit, neu akquirierte Unternehmen 'weich' zu integrieren.
? Das erfordert folgende Tugenden:
Respekt,
Toleranz,
Geduld und
Entschiedenheit.
'Think global – act local‘: zentrale Steuerung und dezentrale Marktorientierung, Verankerung in den regionalen Märkten der Welt sind das Erfolgsrezept.
Powerpoint-Datei Vortrag Hans-Jörg Hager
